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Ecrire, évaluer le projet de l'établissement


Le projet d’établissement constitue une des approches les plus répandues et reconnues pour engager ou nourrir 
une dynamique du plus grand nombre au sein de l’établissement : définir des valeurs partagées, mobiliser les 
énergies autour d’actions cohérentes, répartir les tâches permettant de suivre, d’évaluer ce qui se fait et 
valoriser à l’extérieur ce qui est vécu.   Des procédures précises et dûment organisées dans le temps de sa 
construction et de sa mise en œuvre optimisent cet outil de travail en commun.
Accompagner la fusion d’établissements pour créer un nouvel ensemble


Dans un environnement matériel et humain parfois difficile, la fusion d’établissements  est souvent vécue comme 
une perte d’identité et génère des craintes face à l’avenir. Comment apaiser ces craintes ? Comment faire de 
cette fusion un véritable levier permettant aux établissements et à leurs équipes de « rebondir » en  créant une 
nouvelle identité, un nouveau projet, une nouvelle communication ?
Définir qui fait quoi dans un établissement


Quelle que soit la précision, la définition plus ou moins officielle des postes, au fil des  ans et des changements 
de personnes, une indétermination peut se faire jour dans l’organisation du travail, de la communication interne, 
de la prise de décisions. Ces possibles incertitudes sur le «  qui fait quoi » dans l’établissement d’une façon 
générale ou sur certaines fonctions plus précises, peuvent engendrer des pertes de temps, des fatigues 
supplémentaires, voire  des tensions conflictuelles. Un travail de clarification permet de les éviter.
Réorganiser l’utilisation du temps


La réorganisation du temps scolaire, même si elle apparaît comme une innovation de plus en fréquente dans 
l’Etablissement Catholique d’Enseignement, notamment depuis les résolutions des Assises, ne saurait être un 
projet plaqué, un simple transfert d’expériences. Cette réorganisation doit se fonder sur des finalités partagées, 
des organisations respectueuses des personnes, une utilisation de toutes les compétences pour répondre aux 
vrais besoins des élèves.
La communication interne dans un établissement


Communiquer, c’est au sens premier du terme, «  rendre commun ». Face à la complexité grandissante des 
situations professionnelles vécues par les différents acteurs,  au renouvellement parfois important des personnes 
qui travaillent dans l’établissement, ce « rendre commun » est devenu un acte  parfois difficile, mais toujours 
majeur au sein d’une communauté éducative. Un travail sur la communication interne permet de revisiter et 
d’améliorer des habitudes, des façons de faire ou d’être.
Communication externe et valorisation


Le temps où «  pour vivre heureux », un établissement d’enseignement pouvait « vivre caché » semble 
aujourd’hui bien révolu. Que les acteurs l’acceptent ou non, cet établissement véhicule à l’extérieur une 
« image », construite à partir de représentations individuelles et collectives qui se créent dans son 
environnement plus ou moins immédiat et se nourrissent aussi de ce que l’établissement lui-même renvoie.
Cette «  image », l’établissement peut y travailler pour la modifier et mettre en valeur ce qu’il est et ce qu’il fait.
Optimiser les journées portes ouvertes


« Ouvrir ses portes » constitue un traditionnel temps fort de l’année.  Comment faire en sorte que cette journée 
soit un puissant vecteur de communication élargi permettant de faire comprendre au plus grand nombre ce qui 
se fait et se vit ? Comment gagner davantage de familles à des intentions et aux actions qui les incarnent ?
La mise en réseau et les partenariats.


La mise en réseau d’établissements dans l’enseignement catholique s’impose fréquemment comme une 
organisation efficace au plan de l’harmonisation et de la mutualisation : des moyens, des pratiques, des 
formations proposées. Cette démarche de mise en réseau ne saurait être uniquement administrative. Elle doit 
permettre de vraiment faire travailler ensemble des enseignants qui se reconnaissent plus spontanément dans 
le seul périmètre de leur propre établissement, alors même que celui-ci s’inscrit dans un environnement plus 
vaste favorisant l’émergence de partenariats  éducatifs pluriels.
Le travail en équipe


L’enseignant se trouve le plus souvent seul dans sa classe, avec les élèves, une fois la porte refermée. Et 
pourtant, beaucoup de ce qui s’y passe ne tient pas qu’à ses propres choix. Et nombre des éléments à prendre en 
compte, ou des problèmes à traiter, sont trop complexes ou trop lourds pour que sa seule sphère d’influence 
permette de les résoudre.
Le schéma de l’enseignant isolé, exerçant pratiquement une profession  libérale dans un établissement collectif 
est passé et dépassé au profit d’une action collective et d’un travail dans des équipes diverses et plus ou moins 
élargies.
La motivation des personnes.


L’importance de la « vie professionnelle » varie d’une personne  à une autre et dans le temps pour une même 
personne. L’intérêt que porte la personne à son cœur de métier varie aussi dans les mêmes conditions. Pourtant, 
au-delà de ce qui paraît invariant pour le manager car de l’ordre de facteurs individuels sur lesquels il n’a pas 
prise, les choix qu’il opère dans l’organisation globale de ses équipes et dans son rapport individuel à chaque 
personne peuvent relancer des implications professionnelles qui paraissaient figées. La connaissance de ce qui 
motive une personne au travail constitue un atout pour espérer faire les bons choix.
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La conduite de réunions


Le travail d’équipe et le fonctionnement global de la communauté éducative induit la nécessité de se réunir sous 
la conduite d’une ou plusieurs personnes qui assument des responsabilités épisodique ou constantes dans 
l’établissement, au premier rang desquelles le chef d’établissement. C’est  en faisant les meilleurs choix au plan 
des méthodes et de l’organisation, comme au plan humain, et au regard de la diversité des objectifs de ces 
réunions, que celles- ci seront vécues pas tous comme des temps efficaces de travail commun et non une 
allégeance à la « réunionite ».
La gestion de conflits


Il n’est pas de groupes d’hommes et de femmes au travail qui ne vivent des tensions entre les visions ou les 
intérêts des uns et des autres, voire dans les relations interpersonnelles elles- mêmes. Souvent, ces tensions « se 
gèrent » seules. Parfois elles s’accumulent ou s’amplifient au point de devenir franchement conflictuelles. 
Apaiser ces conflits, parfois les utiliser pour faire avancer chacun dans l’établissement devient alors une 
nécessité au risque sinon de mettre en péril les missions même de l’établissement voire sa pérennité.
Les conditions de l’innovation


Même si un établissement scolaire se doit d’assurer une certaine continuité éducative pour constituer, au regard 
des élèves et des familles, un repère stable dans le temps, les évolutions sociales obligent celui – ci à se 
transformer, et les acteurs à innover. Choisir les moments, les outils, les organisations et méthodes, les 
managements les plus pertinents doit permettre d’assurer cette nécessaire évolution pour devenir un mode de 
fonctionnement normal, faire en sorte que l’organisation soit « apprenante ».
Partager avec les nouveaux l’expérience et les valeurs


La pyramide des âges fait que tout établissement est en train de vivre un afflux important de nouveaux 
personnels. Ces « jeunes » doivent pouvoir apporter ce qu’ils sont et ce qu’ils savent faire. En même temps, il 
convient de leur passer les témoins nécessaires à la continuité de l’établissement et à la cohérence de ce qui s’y 
fait et s’y vit. Difficile équilibre à trouver qui peut pourtant être facilité en évitant certaines erreurs et en 
mettant en place certaines méthodes.
Les types de management et la délégation


Quelles attitudes adopter en tant que chef d’établissement pour mobiliser au mieux les personnes ? A quel 
moments doit–on plutôt cadrer et comment ? A quels moments doit – on faire confiance et comment ? Ne risque-
t–on pas, si l’on ne sait pas analyser ses attitudes spontanées de management de tomber sur des réponses trop 
stéréotypées et de manquer d’adaptabilité ? Les réponses tiennent à la fois aux méthodes employées et à la 
connaissance de ses styles de management.
Profiler un poste OGEC ou des missions dans l’établissement


Une vision globale des fonctions d’un établissement et des personnes qui les assument est nécessaire pour 
réellement mesurer les besoins humains utiles ? « The right man at the right place » ! Encore faut – il savoir ce 
que l’on attend vraiment de quelqu’un pour savoir qui mettre et où le mettre. L’analyse fonctionnelle et les 
méthodes de définition des postes constituent une réponse à cet épineux problème de management.
Mener un entretien de recrutement ou d’évaluation.


S’attacher les services d’une personne pour lui confier des tâches et des responsabilités reste toujours un 
exercice périlleux, un pari sur les réalités et la durabilité des données objectives et subjectives que l’on peut 
recueillir durant un entretien. Les techniques et attitudes permettant de limiter els risques d’erreur valent aussi 
pour remobiliser une personne lors d’un entretien d’évaluation de son action.
Organiser les journées pédagogiques en interne


Les journées pédagogiques constituent des moments importants pour la vie et la dynamique humaine d’un 
établissement. Elles sont malheureusement parfois vécues par les personnes comme une obligation plus qu’une 
ressource et confinent à la « réunionite ». Comment mobiliser les personnes durant ces journées, en faire des 
lieux d’échanges, de prise de décisions, de cadrage d’actions ?
La gestion de son temps personnel


Les responsabilités et les tâches que doit assumer en propre un chef d’établissement sont diverses et les 
sollicitations s’en trouvent à la fois nombreuses, variées, et souvent inopinées tout au long de la journée. 
Comment repérer l’urgence, l’importance réelle, établir des cloisons temporelles dans la journée tout en restant 
suffisamment ouvert, se protéger soi – même tout en se mettant au service des autres ? Les réponses ressortissent 
à la fois d’outils et d’une réflexion sur son propre rapport au temps.
L'Entretien Annuel d'Activité et de Développement (EAAD)


S’inscrivant dans les dispositifs de la loi du 04 Mai 2004 relative à la formation tout au long de la vie professionnelle, 
l’Entretien Annuel d’Activité et de Développement se veut être bien plus qu’un simple temps partagé d’une heure 
environ entre un salarié et son  supérieur hiérarchique. Certes, cet entretien peut nourrir, de part et d’autre, 
des appréhensions, voire des craintes liées à cette situation de communication parfois inhabituelle.
 Pour autant, fondé sur une relation de confiance installée, l’EAAD doit être approché de façon beaucoup plus 
fonctionnelle et ambitieuse comme un levier pour agir sur le management des équipes et favoriser l’expression 
de l’analyse du parcours et du projet professionnels du salarié. Ainsi construit et vécu, l’EAAD devient une 
vraie plus value pour l’établissement et la personne.  
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